Bilan de fin d'année : comment partir de ce qui a marché ?

En bref. Pour réussir un bilan de fin d'année, partez de ce qui a marché plutôt que de la liste des problèmes. L'Appreciative Inquiry propose pour cela quatre étapes : identifier les réussites, imaginer la suite, décider de nouvelles façons de faire, puis s'engager. L'équipe repart avec de l'énergie et des engagements concrets. Soror'Ama, cabinet de conseil RH à Strasbourg, anime des ateliers de fin d'année et des séminaires d'équipe construits sur cette approche.

Décembre approche, et avec lui le traditionnel bilan d'équipe. Prenons le scénario classique. On liste ce qui n'a pas fonctionné, on cherche les causes, on promet de faire mieux l'an prochain. L'intention est bonne. Mais le risque est réel : une réunion pesante, où les plus fatigués se taisent et où les engagements pris en décembre sont oubliés en février.

Il existe une autre façon de mener un bilan de fin d'année : partir de ce qui a marché. Il ne s'agit pas d'enjoliver la réalité. Il s'agit d'une méthode structurée, l'Appreciative Inquiry, que nous pratiquons toutes les deux et que nous utilisons dans nos ateliers de fin d'année.

Pourquoi le bilan de fin d'année centré sur les problèmes s'essouffle

Analyser ce qui a dysfonctionné reste utile. Le problème apparaît quand tout le bilan est construit autour des écarts. Plusieurs effets peuvent alors apparaître :

• La parole se protège. Quand on cherche des causes, chacun craint d'être désigné. Les échanges deviennent prudents, parfois défensifs.
• L'énergie baisse. Après une année chargée, passer deux heures sur ce qui a raté n'aide personne à aborder janvier avec envie.
• Les solutions restent vagues. « Mieux communiquer », « mieux anticiper » : ces résolutions ont toutes les chances de revenir l'année suivante, faute de s'appuyer sur du concret.

Notre conviction : une équipe sait déjà, le plus souvent, ce qui ne va pas. Ce qui leur manque, c'est une vision claire de ce qui fonctionne déjà, et surtout de pourquoi cela fonctionne. C'est précisément ce que l'Appreciative Inquiry vient chercher.

L'Appreciative Inquiry, qu'est-ce que c'est ?

L'Appreciative Inquiry, parfois traduite par « exploration appréciative », est une démarche de changement qui part des réussites d'un collectif plutôt que de ses manques. Le Fowler Center de Case Western Reserve University, berceau de la méthode, la définit comme une approche qui se concentre sur ce qui fonctionne bien, analyse pourquoi cela fonctionne et cherche comment en faire davantage (Case Western Reserve University, Fowler Center, page mise à jour en 2022).

Elle a été développée dans les années 1980 par David Cooperrider et ses collègues de Case Western, et formalisée dans l'article « Appreciative Inquiry in Organizational Life » publié en 1987 avec Suresh Srivastva. Elle est structurée autour d'un cycle en quatre temps, Discovery, Dream, Design et Destiny, auquel s'est ajoutée plus tard une étape préalable de définition du sujet (The Appreciative Inquiry Commons, Champlain College, 2016).

Une précision importante : l'Appreciative Inquiry n'est pas de la pensée positive. Les difficultés ont leur place. Mais au lieu de les analyser pour elles-mêmes, on les transforme en souhait pour la suite. « Nos réunions sont trop longues » devient « Quand avons-nous eu une réunion vraiment utile, et qu'est-ce qui l'a rendue possible ? ».

Les 4 étapes d'un bilan d'équipe appréciatif

Avant de commencer, définissez avec le manager le sujet du bilan. Plutôt que « faire le point sur l'année », choisissez un thème formulé positivement, par exemple « ce qui nous a permis de tenir nos engagements cette année » ou « nos meilleurs moments de coopération ».

1. Découvrir ce qui a marché. Les participants s'interviewent en binômes à partir de questions préparées. Par exemple : « Racontez un moment de cette année où vous avez été fier de l'équipe. Que s'est-il passé ? Qu'est-ce qui l'a rendu possible, chez vous, chez les autres, dans l'organisation ? ». Les binômes partagent ensuite les facteurs de réussite qu'ils ont repérés. Ce sont ces facteurs, et non les anecdotes, qui nourrissent la suite.
2. Imaginer la suite. L'équipe se projette : « Nous sommes en décembre prochain. L'année a été excellente. Qu'est-ce qui a changé ? Que disent nos clients, nos collègues, nos partenaires ? ». Cette étape s'appuie sur les réussites réelles identifiées juste avant, ce qui la rend crédible.
3. Décider des façons de faire. On traduit cette projection en pratiques concrètes : un rituel d'équipe, une règle de fonctionnement, une manière de se répartir le travail. Le critère est simple : chaque pratique doit prolonger un facteur de réussite repéré à l'étape 1.
4. S'engager. Chacun choisit un engagement personnel, et l'équipe fixe une date pour en reparler. Un point de suivi au premier trimestre aide à éviter que les bonnes résolutions s'évaporent.

Organiser votre séminaire de fin d'année : nos repères

Quelques conditions font la différence entre un bilan appréciatif qui porte ses fruits et un moment sympathique sans suite.

• Préparer les questions. La qualité du bilan dépend de la qualité des questions. Elles doivent être ouvertes, précises et ancrées dans des situations vécues.
• Placer le manager à côté de l'équipe. Le manager participe aux interviews comme les autres. S'il anime seul, il lui est difficile d'écouter vraiment. C'est aussi une question de posture, que nous abordons dans notre article sur les 4 postures managériales.
• Accueillir les difficultés. Si l'année a été éprouvante, il faut le dire. Un temps court pour nommer ce qui a été dur, puis un passage vers ce qui a permis de tenir, rend la démarche plus juste.
• Faire appel à un regard extérieur quand c'est utile. Après une réorganisation ou une année de tensions, un facilitateur externe aide le manager à vivre le bilan avec son équipe plutôt qu'à le piloter.

Pour situer votre organisation avant de lancer ce type de démarche, vous pouvez aussi utiliser notre diagnostic de performance humaine.

Comment Soror'Ama accompagne

Nous concevons et animons des ateliers de fin d'année et des séminaires d'équipe fondés sur l'Appreciative Inquiry, en intra-entreprise, à Strasbourg, dans le Grand Est ou à distance. Nous adaptons chaque format au moment que vit l'équipe : année de croissance, de transformation ou de turbulences. Pour les managers de proximité qui souhaitent prolonger ce travail entre pairs tout au long de l'année, nous proposons aussi le Cercle des Managers.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que l'Appreciative Inquiry ? L'Appreciative Inquiry est une démarche de changement développée à Case Western Reserve University dans les années 1980. Elle part de ce qui fonctionne bien dans un collectif, cherche à comprendre pourquoi, et s'en sert pour construire la suite. Elle suit un cycle en quatre étapes : Discovery, Dream, Design et Destiny.

Comment faire un bilan de fin d'année positif sans nier les difficultés ? En laissant un temps court pour nommer ce qui a été difficile, puis en reformulant chaque difficulté en souhait pour l'année suivante. On cherche ensuite les moments où l'équipe a déjà réussi sur ce point. Les problèmes ne sont pas ignorés, ils sont abordés par la solution.

Combien de temps faut-il pour un bilan d'équipe en Appreciative Inquiry ? Une demi-journée permet de parcourir les quatre étapes avec une petite équipe. Pour un séminaire plus large ou un sujet plus engageant, une journée complète laisse plus de place à l'étape de construction. Le plus important reste le point de suivi prévu quelques semaines plus tard.

Le manager peut-il animer lui-même un bilan appréciatif ? Oui, avec une bonne préparation des questions et une posture d'écoute. Après une année tendue ou une réorganisation, un facilitateur externe permet toutefois au manager de participer pleinement et à chacun de s'exprimer plus librement.

Et si on échangeait ?

Vous préparez le bilan de fin d'année de votre équipe ou un séminaire de direction, et vous voulez le construire autrement ? Nous serions ravies d'en parler avec vous lors d'un appel de 30 minutes. Prendre contact

À propos des auteures

Karin Vidic et Linda Molki sont co-fondatrices de Soror'Ama, cabinet conseil RH basé à Strasbourg. Toutes deux sont praticiennes en Appreciative Inquiry.

Karin Vidic est juriste de formation, ancienne DRH internationale et membre de CODIR, certifiée en coaching, EQi2.0 et accompagnement du changement (PROSCI). Elle a plus de 20 ans d'expérience en transformation RH dans des groupes internationaux.

Linda Molki est ancienne dirigeante d'un grand groupe public, ingénieure, praticienne Lean Six Sigma Black Belt, coach certifiée et auteure chez Dunod. Elle est experte en performance opérationnelle et conduite du changement.

Ensemble, elles accompagnent dirigeants, DRH et managers qui veulent créer les conditions d'une performance durable basée sur l'équilibre entre performance humaine et économique. Basées à Strasbourg, elles interviennent dans le Grand Est, en France et dans tous les pays francophones, en 🇫🇷 et en 🇬🇧.